Jakich liderów szuka przemysł? Kompetencje menedżerów
Kopiuj tekst

Jakich liderów szuka przemysł? Kompetencje menedżerów

Przeglądając ogłoszenia na portalach poświęconych pracy, możemy zauważyć, że kluczowe wymagania dotyczące menedżerów w przemyśle, zdają się opierać głównie o tzw. kompetencje twarde, czyli znajomość takich narzędzi i pojęć jak: Lean, Continuous Improvement, 5S, TPM, WCM, Kaizen, OEE, 5Why, Ishikawa, FMEA, wysoka/niska seryjność, znajomość procesów produkcyjnych oraz języków. Pracodawcy są jednak nastawieni na pozyskiwanie osób prezentujących postawy liderskie, ponieważ w rzeczywistości to kompetencje miękkie decydują o sukcesie menedżera. Z czego to wynika?

Z wymienionych wcześniej pojęć można wywnioskować, że dobre standardy zarządzania organizacją wypada znać i stosować, ponieważ zwiększają wartość kandydata dla pracodawcy i jednocześnie podnoszą ją na rynku pracy. Jak wynika z praktyki rekrutacyjnej Antal i bieżących kontaktów z przedsiębiorstwami – merytoryka w wyżej wymienionych aspektach jest rzeczywiście istotna. Nie należy jednak być dogmatycznym i ślepo wprowadzać standardy bez uwzględnienia specyfiki danej organizacji. Każda strategia działania powinna być dostosowana do rzeczywistych potrzeb zarówno z perspektywy biznesowej, jak  i kadrowej.

Know-how to podstawa

Weźmy za przykład następujące uproszczenie – automotive. U dostawców z tego sektora obowiązuje norma IATF: 16949, która w pełni definiuje system zarządzania jakością i wpływa na całość działalności przedsiębiorstwa. W kwestiach kompetencji twardych standard IATF wyznacza wręcz nieprzekraczalne ramy, w których odnaleźć muszą się również pracownicy. Na podstawowym poziomie wyraża się to stosowaniem większości narzędzi wymienionych we wstępie materiału. W efekcie większość z pracowników branży ma podobne standardy związane z metodologią podejścia do procesów, ich kontrolą, analizą błędów czy rozwiązywaniem problemów. Z kolei różnice wynikają z charakterystyki procesów i specyficznego nazewnictwa niektórych elementów. Jeżeli natomiast wymienionych standardów nie znamy, wtedy należy zastanowić się nad skierowaniem kariery w stronę pracodawcy, który ma odpowiedni know-how.

Case study – nietrafiona rekrutacja

Wydaje się, że diagnozując niezawodny zestaw kompetencji twardych i otwartą osobowość, możemy być pewni, że mamy dobrą kandydaturę na stanowisko menedżerskie. W rzeczywistości, taki zasób predyspozycji może się okazać niewystarczający. Podczas niedawnej konferencji podszedł do mnie dyrektor jednej ze sporych organizacji z obszaru outsourcingu i zapytał o kompetencje, z jakimi menedżerowie mają największy problem. Zacząłem szybko przypominać sobie historię prowadzonych rekrutacji i błyskawicznie wskazałem na kompetencje liderskie, ponieważ największe braki, jakie odczuwają organizacje, to właśnie te z zakresu Leadership.

Dlaczego potrzebujemy liderów?

Historia projektów z ostatnich lat pokazuje, że pracodawcy są nastawieni na pozyskiwanie osób prezentujących predyspozycje bądź postawy liderskie. Co więcej, pojęcia te nie mają na pierwszy rzut oka niczego wspólnego z produkcją. Z tego powodu menedżerowie zakładów produkcyjnych podchodzą sceptycznie do takich wymagań – w końcu mają stanowisko, twarde cele, matryce kompetencji oraz obiektywne wskaźniki. Poza tym tempo pracy jest tak duże, że skupianie się na miękkich aspektach schodzi na drugi plan. Jak funkcjonuje taka organizacja? Idealnym odwzorowaniem jest popularny w sieci obraz przedstawiający jaskiniowców, którzy pchają wózek z kwadratowymi kamieniami zamontowanymi na osi. Teoretycznie wszystko działa, zwłaszcza po rozpędzeniu się do odpowiedniej prędkości. Ale może lepiej po prostu zamontować koła?

Teoria przywództwa

Z naturalną rezerwą odnosimy się do złotych rad trenerskich gwiazd, ale rację ma John Maxwell – jeśli organizacja, poprzez budowę systemu przywództwa, uzyska odpowiednie momentum, to 80% problemów rozwiąże się w sposób niezauważalny. Brzmi zbyt prosto? Zgadza się, to tylko wierzchołek góry lodowej. Większość menedżerów znajduje się na pierwszym poziomie przywództwa, często wystarczającym do zachowania pozorów sprawnego funkcjonowania. W końcu jeśli coś działa, może nie warto tego zmieniać. Zdarza się również, że niekorzystne postawy kształtuje sama organizacja, w której brakuje zasobów i woli, żeby wdrożyć niezbędne zmiany. Ktoś powie, że nie da się zmienić międzynarodowej korporacji lub spółki z kapitałem krajowym – jest w błędzie, ponieważ znam przykłady doskonałej ewolucji przywództwa, choćby na terenie Wielkopolski.

Pierwszy poziom przywództwa

Przywództwo pierwszego poziomu według Maxwella polega wyłącznie na sprawowaniu funkcji z nim powiązanej: „jestem liderem, szefem działu, menedżerem, dyrektorem”.  Nie potrzebujemy żadnych kompetencji, po prostu zajmujemy stanowisko zarządcze. W takim modelu ludzie słuchają nas, bo muszą. Przypomina to relacje klient – dostawca. Jedna ze znanych mi firm przesunęła wyjątkowo skrupulatnego pracownika na stanowisko inżyniera jakości dostawców z powodu naturalnych predyspozycji do niewchodzenia w dialog. Słusznie, ale leadershipu w takim zarządzaniu dostawcami nie widać. A w końcu mamy obszar „rozwój dostawców”, a nie „nękanie dostawców”.

Jaki powinien być lider?

Biorąc pod lupę kolejne poziomy leadershipu wg. Johna Maxwella, możemy wyróżnić intuicyjne elementy, które wiążą się z podstawą prawdziwego lidera. Większość z nas ma z pewnością odpowiednie wyczucie, co jest przywództwem, bez konieczności nazywania tych elementów.

Ludzie z własnej woli podążają za nami? Tak. Może to oznaczać, że zbudowaliśmy dobrą atmosferę w zespole i pracownicy są bardziej związani z organizacją. W takim modelu możemy już liczyć na to, że ktoś zostanie 5 minut dłużej w pracy, żeby dokończyć pilne zadanie.

Podążają za nami z powodu naszych osiągnięć? Tak. Rozumowanie jest proste – nasze osiągnięcia są wzorem do naśladowania dla innych. Budują szacunek i chęć pójścia w podobnym kierunku.

Podążają za nami, bo zrobiliśmy wiele dla ich rozwoju? Tak. Rozwijając zespół i podnosząc kompetencje pracowników, budujemy nierozerwalną więź - często przekraczającą barierę kariery u jednego pracodawcy.

Podążają za nami, bo jesteśmy ucieleśnieniem pewnej wizji i prezentujemy określone wartości? Tak. Ten poziom stawia nas w uprzywilejowanej, ale i trudnej pozycji. Wizja i wartości, to elementy, których często brakuje całym organizacjom, a co dopiero małym zespołom działającym w ich ramach. Nic nie przeszkadza natomiast w budowaniu takiej struktury od dołu. Rozwinę tę ryzykowną tezę – rozmawiając kilka lat temu zapytałem potencjalnego pracodawcę, jakie ma obawy co do mojej osoby. Powiedział: „boję się, że będzie mi Pan budował firmę w firmie”. A może właśnie o to chodzi.

Dobry lider to autorytet, za którym chcemy podążać

Razem z wymienionym wcześniej, mamy tym samym pięć poziomów przywództwa. A jeżeli wyczuwamy ich generalne przesłanie i potrafimy zaplanować kolejne kroki, to jest to sygnał do działania. Może po drodze z przyjemnością odkryjemy, że któryś poziom już udało nam się osiągnąć. Pomimo niejednej trudności, którą napotkamy, powinniśmy pamiętać o celu – zmieniać siebie, a dzięki temu również nasze otoczenie. Przywództwo nie ma wymiaru branżowego, a bardziej uniwersalny, dlatego ćwiczmy je w codziennym życiu. Menedżerowie powinni również dać szansę osobom, które wyrosły w innym środowisku. Nie zawsze utrzymamy się na już osiągniętym poziomie, czasem potkniemy się razem z zespołem, ale warto wracać do niejednokrotnie ciężkiej pracy i wspinać się ponownie. Pamiętajmy, że wysoki poziom przywództwa wpływa na poziom ciągłego doskonalenia.

Lider nie tylko z nazwy stanowiska

Liderzy to osoby, które są w stanie zainspirować zespół, podnieść zaangażowanie i produktywność oraz zmniejszyć odpływ pracowników z organizacji, czy wskaźnik nieobecności. Powody są nie tylko biznesowe, choć ewolucja przywództwa to zysk dla pracodawcy – choć niekoniecznie chętnie mierzony.  Równie istotny wpływ na obecną sytuację każdej firmy, ma dzisiejszy rynek pracy, czyli rynek niedoboru, który stawia pracownika w uprzywilejowanej pozycji. To kandydat decyduje, czy podejmie się powierzonych zadań i czy oferowane warunki spełniają jego i tak wygórowane już wymagania.  

Wobec rynku tak trudnego dla pracodawcy, naturalnym odruchem powinno być budowanie przywództwa w organizacji, jako elementu zapewniającego stabilizację i rozwój.

Powiązane artykuły
Czy hossa rekrutacyjna w branży TSL zaostrzy apetyt na podwyżki?

Pozycja pracowników na rynku pracy systematycznie się umacnia, a pracodawcy coraz silnej odczuwają presję płacową. W ciągu kilku ostatnich lat wynagrodzenia w branży utrzymywały się na niezmiennym poziomie, jednak jak wynika z Raportu Płacowego przeprowadzonego przez Antal, już w ubiegłym roku zaobserwowaliśmy 7-procentowy wzrost. Przeciętne wynagrodzenie w logistyce w 2017 roku wyniosło 8 591 zł w stosunku do 7978 PLN w 2016 roku. Czy to dopiero początek podwyżek?
Międzynarodowa migracja kadr IT przybiera na sile

Zostać, czy wyjechać? To pytanie coraz częściej zadają sobie polscy specjaliści IT. Kandydatów ciągnie na Zachód, który nadal oferuje wyższe zarobki i lepsze warunki zatrudnienia. Jednocześnie, różnica wynagrodzenia stopniowo maleje. Przede wszystkim ze względu na stabilizację płac u naszych sąsiadów, stały wzrost pensji w Polsce oraz niższe koszty utrzymania. Te z kolei są na tyle atrakcyjne dla pracowników ze wschodu i południa Europy, że obserwujemy ich stały przypływ do Polski. Czy skala migracji talentów pogłębi deficyt pracowników IT?
Kariera w finansach

Czy warto w „doświadczeniu” w CV wypunktować obowiązki (oprócz wpisania nazwy firmy i nazwy stanowiska)? Czy pisać wtedy o wszystkich zadaniach, jakie mieliśmy na danym stanowisku? Czy jeśli mamy doświadczenie w pracy w kilku firmach i wypełnialiśmy w nich podobne obowiązki, powinniśmy się powtarzać?
Księgowość w SSC/BPO – jak wybrać mądrze?

Wybór ścieżki zawodowej to jedna z najtrudniejszych decyzji w życiu młodego człowieka – właśnie dlatego zanim podejmiemy się konkretnej specjalizacji, powinniśmy dobrze poznać branżę i jej specyfikę. W ramach firm z sektorów Shared Services Centre (SSC) lub Business Process Outsourcing (BPO) możemy wyróżnić trzy najbardziej popularne działy - AP/AR/GL. Co kryje się pod tymi skrótami? Jakie predyspozycje kandydatów są pożądane na każdym ze stanowisk?
Na Twój adres e-mail została wysłana prośba o potwierdzenie subskrypcji.
Potwierdzając subskrypcję wyrażasz zgodę na przetwarzanie Twoich danych w celu otrzymywania treści publikowanych w serwisie.